Meld je aan voor de ENTAMEER nieuwsbrief



Leiderschap in traumatijd

Hoe zullen we deze tijd eens noemen? Tussentijd, transitietijd of traumatijd? Wat is het nieuwe normaal en wie bepaalt dat eigenlijk? Op dit moment is er veel anders, maar is dat blijvend? Welke nieuwigheden zullen inslijten? En welke sturing geven we hier bewust aan, vanuit leiderschap? Welke positieve impact creëren we uit deze traumatijd?

Jane E. Dutton deed onderzoek naar het leiderschap in organisaties bij trauma. Heftige gebeurtenissen die individuen, teams en soms ook de hele organisatie of het land raakten. In het bijzonder onderzocht zij de reacties na 9/11. Ook Peter J. Frost heeft zijn leven en onderzoek gewijd aan het omgaan met pijn in organisaties. Of, zoals hij dat noemt, toxische emoties. Gevoelens die worden ervaren in pijnlijke situaties op het werk, maar waar niet goed mee wordt gedeald. Hun bevindingen kunnen we koppelen aan leiderschapsuitdagingen die we zien in het hier en nu. Want als we iets van hen kunnen leren in deze tijd, dan is het wel dat compassie en verbinding het antwoord zijn op de 1,5 meter samenleving.

Het nieuwe normaal

Op dit moment worstelen managers met het leidinggeven op afstand. Het is niet meer snel even checken hoe het met iemand gaat. Hoe het project loopt. We kunnen niet langslopen of even bijpraten in de koffiehoek. Grofweg reageren medewerkers op twee manieren. Een deel van de medewerkers vragen veel tijd voor 1-op-1 gesprekken. Een ander deel verdwijnt juist van de radar. In deze tweede groep moeten we ook investeren in tijd en aandacht om ze aan boord te houden. Managers worstelen met vraagstukken als:

  • Veel afstand tussen medewerkers. Hoe creëer ik verbondenheid?
  • Veel onzekerheid over gezondheid en de toekomst. Hoe zorg ik voor duidelijkheid?
  • Werkcontext valt weg. Hoe ga ik om met veel vrijheid?
  • Weinig contact en minder directe erkenning. Hoe voorkom ik vereenzaming?
  • Hoe maak en communiceer ik de moeilijke beslissingen op een eerlijke manier?

De onderzoeken van Dutton en Frost kunnen helpen om deze vragen te beantwoorden.

Pijn is niet te vermijden

Laten we onszelf niet voor de gek houden en geen illusies maken. In tijden van crisis is er pijn. Zolang we leven, organiseren en ondernemen is er pijn. Peter J. Frost geeft zeven oorzaken van organisatiepijn:

  • Onveiligheid doordat er opzettelijk angst gezaaid wordt voor pijn.
  • Onpersoonlijk door gebrek aan sociale vaardigheden.
  • Verraad waardoor vertrouwen afbrokkelt of volledig verdwijnt.
  • Ongevoeligheid door gebrek aan antennes die aanvoelen wat er speelt.
  • Inmenging door bewuste of onbewuste dominante sturing op visie of werkethos.
  • Institutionele krachten waardoor de menselijke maat verdwijnt.
  • Onvermijdelijke pijn die hoort bij ondernemerschap en organisatieontwikkeling.

In ieder geval hebben we nu allemaal te maken met onvermijdelijke pijn. En pijn bestaat niet zonder emoties. Als we niks konden voelen, zouden we op geen enkele manier last hebben van de pijn. Dus ga er maar vanuit dat we mensen in ons team of organisatie hebben die last hebben van:

  • Een verlangen naar gezelschap, naar verbondenheid, naar samenzijn en ook letterlijk het professionele fysieke contact. Die handdruk bij binnenkomst, dat schouderklopje en ook dat kopje koffie dat een collega komt brengen.
  • Niet alleen de onzekerheid over gezondheid van henzelf en hun dierbaren. Ook de spanningen in de markt en het risico om hun baan of inkomen te verliezen.
  • Ontevredenheid en stress. Door gebrek aan structuur en richting. Omdat werk en privé door elkaar lopen en ze eigenlijk niks meer echt goed kunnen doen. Alles doen ze half en de andere helft blijft liggen.

Deze emoties die bij pijn komen kijken, zijn niet ‘slecht’. Ze horen er gewoon bij. Ze worden destructief op het moment dat ze vertrouwen, hoop en het zelfbeeld ondermijnen. Bijvoorbeeld door de hardheid of respectloosheid in de boodschap dat je baan op de tocht staat. Of door ongevoeligheid of onverschilligheid van collega’s en managers. Die niet de tijd nemen om stil te staan bij de pijn die wordt ervaren.

“Verbind door te luisteren naar de pijn van je mensen.”

De verbinding, die managers zoeken, gaat pas echt verloren, wanneer medewerkers ervaren dat hun gevoelens er niet mogen zijn. Dan verliezen ze de verbinding met hun werk, de energie die ze ervan krijgen en ze gaan ze zich focussen op hun pijn. We zien dit terug in medewerkers die de kosten voor hun koffie bij hun werkgever proberen te declareren, omdat ze die nu zelf bij de supermarkt moeten halen. Als er geen ruimte voor emoties is, ebt loyaliteit naar de organisatie, leidinggevende en naar collega’s weg. Het zou mooi zijn als we dit kunnen voorkomen. Voorkomen kan ook zeker, maar dat lukt in ieder geval niet door de pijn te vermijden.

Compassievol handelen

Op pijn en trauma kunnen we ons niet voorbereiden. Of het een individuele oorzaak heeft, meer mensen in de organisatie raakt of – zoals nu – iedereen ermee te maken heeft, zulke momenten komen onverwacht en deze pijn sijpelt door naar het werk. En dus ligt hier een taak voor de manager. Want tragische omstandigheden of een crisis als deze, dagen ons uit om compassie te tonen. En daarmee compassie op te wekken in de gehele organisatie. Dit kan vanuit een leiderschapspositie, maar het kan evengoed vanuit de medewerkers ontstaan.

Compassie is belangrijk in het hier en nu, om het directe lijden te verzachten. En het is een investering in de toekomst. Want door nu te ervaren hoe we kunnen herstellen van tegenslagen, gaan mensen geloven in hun algehele herstelkracht bij toekomstige tegenslagen. We ontwikkelen veerkracht. Bovendien verhoogt compassie de verbondenheid met collega’s en de organisatie. Onderzoek toont aan dat leiders die reageren met compassie hoog scoren in performance. Hun mensen presteren nog steeds. Zelfs in moeilijke tijden. Een compassievolle reactie zorgt dat de organisatie kan herstellen, kan leren, aanpassen en excelleren.

Compassie gaat verder dan empathie. Empathie is het invoelen, het inleven in een ander, het meevoelen met de pijn. Bij compassie komt handelen kijken. Het ondernemen van een publieke en zichtbare actie, klein of groot, met als intentie de pijn van de ander te verzachten. Compassie heeft daardoor een inspirerend effect op anderen. Het nodigt uit om ook compassievol te handelen.

9/11

TJX president en CEO Edmond English, die 7 medewerkers verloor aan boord van de vliegtuigen die het World Trade Center binnenvlogen, verzamelde zijn mensen kort na de aanvallen om de namen van de slachtoffers te bevestigen. Dezelfde dag nog werden rouwcounselors ingehuurd en vliegtuigen gecharterd om familieleden vanuit de hele wereld samen te brengen in het hoofdkwartier in Framingham, Massachusetts. Hij begroette alle familieleden persoonlijk, ook degene die midden in de nacht arriveerden. En ondanks dat zijn medewerkers de mogelijkheid kregen om een paar dagen vrij te nemen, kwamen de meesten gewoon elke dag naar het werk. Om elkaar te steunen bij deze tragedie.

English toonde compassie. Hij handelde. Hij faciliteerde het dealen met pijn door ruimte te creëren op twee niveaus:

  • Duiden: een omgeving waarin mensen vrijuit hun emoties en beleving kunnen uitdrukken. Zodat ze grip krijgen op hun pijn, getroost worden. En er hoop kan ontluiken voor de toekomst.
  • Doen: een omgeving waarin mensen die pijn hebben of zien bij naasten manieren kunnen ontplooien om de pijn van zichzelf en anderen te verlichten.

Dit zijn belangrijke processen om te faciliteren als manager. Want pijn en trauma creëren verwarring en onzekerheid. Zoals deze er nu ook is over gezondheid en onze toekomst. Mensen gaan vragen stellen waar ze graag antwoord op hebben. Waar ze houvast aan hebben. Ze kunnen gaan soul-searchen of kijken naar de leiders om daar antwoord op te geven.

“Wees duidelijk in de beperkingen en onzekerheden: jij hebt niet alle antwoorden.”

Leiderschap is niet het antwoord geven op die vragen, ook al komen ze wel bij ons terecht. Maar het is ook niet realistisch dat de vragen niet meegenomen worden naar werk. Creëer dus een omgeving waarin ruimte is voor deze vragen. Waarin de mensen de ruimte ervaren om zelf gestaag antwoord te krijgen of te geven. En gaan accepteren dat sommige vragen voor nu onbeantwoord blijven. Als mensen weten dat ze hun pijn mee mogen nemen naar werk, verspillen ze geen energie in pogingen het te negeren en te onderdrukken. Die energie kunnen ze in het werk stoppen.

 Een gebaar telt ook

Voor de oplossings- en resultaatgerichte managers die dit lezen: compassie tonen door aandacht is de oplossing en zorgt voor resultaat. Onze aanwezigheid kan zaken niet ongedaan maken, noch kan het de pijn stoppen. Aanwezig zijn en luisteren of samen stil zijn, heeft een enorme kracht. En voor wie echt niet stil kan zitten en iets wil doen, ga dan voor een praktisch of symbolisch gebaar.

Een praktische invulling van compassie is het verzorgen van de basisbehoeften. De pan soep die buren voor elkaar koken na overlijden. De fruitmand naast het bed van de zieke of een slaapplaats bij het ziekenhuis voor de naasten. En op werk de overname van een urgente of lastige opdracht of die paar dagen vrij. Door de dagelijkse zorgen weg te nemen, krijgt iemand ruimte om met de vragen die de pijn oproepen om te gaan en een weg daarin te vinden.

“Een klein gebaar kan het gat van eenzaamheid volledig vullen.”

Compassie kan ook op symbolische wijze getoond worden. Zo liet koningin Elizabeth II twee dagen na 11 september The Star-Spangled Banner (US volkslied) spelen bij het wisselen van de wacht op Buckingham Palace. Een bijzondere onderbreking van een traditie die afstamt uit 1660.

En in de tweede week van de quarantaine reden collega-hulpdiensten in een stoet langs het LUMC in Leiden. De loeiende sirenes en toeters van politie en brandweer klonken diep door tot in het ziekenhuis en bezorgde menig zorgmedewerker kippenvel.

En ondanks dat het zeer lastig is het effect van compassie te meten, is Jane Dutton in haar onderzoek legio voorbeelden tegengekomen waaruit blijkt dat medewerkers hun organisatie ervoor belonen. Dat compassie besmettelijk wordt en een positieve spiraal in gang zet. Waardoor mensen blijven en ook aantoonbaar de omzet verdubbelt.

Toxic handlers voor veerkrachtige organisaties

Zijn wij die compassievolle manager of kennen we hem? Zijn er mensen in de organisatie die dit doen? En hoe zouden we deze mensen omschrijven? Peter Frost noemt hen ‘toxic handlers’: mensen die het giftige effect van pijn, het destructieve effect, kunnen absorberen en ombuigen voor de mensen om hun heen.

Een ‘toxic handler’ kunnen we herkennen aan een aantal specifieke eigenschappen. Ze kunnen:

  • compassievol luisteren, door geen antwoorden of oplossingen aan te dragen.
  • herstelruimte creëren, door werkdruk te verlagen of een time-out te geven.
  • pijn bufferen die van buiten, van boven of van onderaf komt, zodat deze niet verder komt in de organisatie.
  • waardevolle mensen beschermen, door ze te verplaatsen naar minder pijnlijke omgevingen.
  • pijn transformeren, door samen te werken aan een plan om de pijn samen te kunnen dragen.

Fantastische eigenschappen om een veerkrachtige organisatie te realiseren. Het zijn dus zeer waardevolle mensen voor in een organisatie. Zelf ervaren ‘toxic handlers’ ook plezier. En zijn ze voldaan als ze zien hoe ze anderen hebben kunnen helpen, beschermen en verbonden kunnen houden.

Maar er hangt een prijskaartje aan. ‘Toxic handlers’ betalen een prijs voor het absorberen en bufferen van de pijn van anderen.

  • Het zorgen voor anderen gaat ten koste van zorg voor zichzelf.
  • De veelheid aan emoties van anderen die geabsorbeerd worden, kan hen te veel worden, waardoor ze een ongevoeligheid ontwikkelen.
  • Het isolement dat komt kijken bij de rol maakt eenzaam.

‘Toxic handlers’ komen, zeker na traumatische tijden, regelmatig thuis te zitten met een burn-out, veranderen zelf in een bron van pijn en gif of verlaten vroegtijdig en gedemotiveerd de organisatie.

Veerkrachtig leiderschap

Leiderschap in traumatijd vraagt om compassie en om het bufferen van de pijn van anderen. Voor wie dat van nature kan, super. Maar laat dit niet ten koste gaan van jezelf. En ben je juist iemand die hier nu mee worstelt. Bekwaam je dan in het kunnen dealen met de pijn, in pijnmanagement.

  1. Ga luisteren naar de verhalen, naar de behoeftes. Maar ga de pijn niet oplossen. Sommige dingen kunnen we nu eenmaal niet ‘fixen’.
  2. Creëer ademruimte. Maar ga niet overdreven pamperen. Laat ruimte aan de ander om zelf te komen tot antwoorden en acties.
  3. Bescherm en buffer pijnen. Maar absorbeer ze niet. Maak duidelijk en scherp wie wat te accepteren heeft en sta elkaar daarin bij.
  4. Plant zaadjes voor toekomstige veerkracht. Werk vanuit een persoonlijke visie en plan: hoe wil je jouw mensen laten dealen met pijn.
  5. Doe het samen. En vergeet daarin jezelf niet. Organiseer ook jouw support, zodat ook jij het samen doet.

“Maak moeilijke besluiten samen. En communiceer ze vanuit de visie op pijnmanagement.”

Meer dan ooit zijn deze kwaliteiten relevant. Maar niet altijd makkelijk. Het is pittig om de pijn aan te gaan. Echt te dealen met de pijn van de crisis. Het valt tegen om leiderschap te pakken in deze tijden van trauma en transitie. Maar jij kan dit! Start met een beetje compassie en creëer wat ademruimte en je zult zien hoe je de loyaliteit van je mensen stijgt. Hoe de focus op werk en elkaar terugkomt. En hoe je meer dan ooit verbonden bent.

Dit artikel is ook verschenen op Management Impact.

Bronnen:
Leading in Times of Trauma | Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius, Jason M. Kanov | Harvard Business Review | Issue January 2002
Handling Toxic Emotions: New Challenges for Leaders and their Organizations | Peter J. Frost | Organizational Dynamics | Vol. 33, No. 2, pp. 111-127, 2004
Human Insight | N. Smolenaars | 2020

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *