Veranderen gaat niet zonder pijn, dat is niets nieuws. Je kunt je misschien dan ook voorstellen dat als verandermanagement hand in hand gaat met pijnmanagement, je succesvol kunt veranderen. Want slecht pijnmanagement ondermijnt de veranderkracht. Ik leg je uit waarom ik dat zeg.
Weerbaarheid om te veranderen
Transformeren, hervormen of veranderen is afscheid nemen van het oude en vertrouwde en bewegen naar het onbekende. Dit leidt tot twee pijnlijke processen – die vaak onderschat worden- : rouw om het verlies en vrees voor het onbekende. Als je hier niets mee doet, dan krijg je wat je veel ziet in verandertrajecten: weerstand, vertraging en stagnatie.
Voor de veranderkracht is weerbaarheid een ‘must’. Medewerkers en managers moeten tegen een stootje kunnen. Want een verandertraject gaat nooit zonder hobbels en tegenslagen. Een gezonde pijncultuur waar aandacht is voor de klappen die moeten worden opgevangen, zonder te vervallen in slachtoffergedrag, helpt dan enorm.
Creëer loyaliteit
Goed voor je mensen zorgen doe je niet door te pamperen en pleisters te plakken. Je bereikt meer door hen ruimte voor de pijn te bieden en vanuit compassie te handelen. Dan krijg je namelijk loyale medewerkers. Gedreven door hun loyaliteit zullen zij vol vertrouwen met je meegaan naar het onbekende en veranderen. Omdat ze weten dat jij voor ze zorgt als het echt mis gaat, pakken ze daarin het noodzakelijke eigenaarschap, ieder over zijn eigen aandeel in de veranderopgave.
Door te werken aan pijnmanagement bouw je een gezonde pijncultuur. Een cultuur waarin de organisatie klaar is om te veranderen. Waarin je niet hoeft te wachten op wat niemand gaat doen. Je bouwt een cultuur waarin jouw medewerkers juist meegaan in de verandering en in de gewenste beweging komen. Zelfs als ze niet weten wat dit gaat brengen.
Wil je meer advies of begeleiding met jouw verandertraject? Mijn aanpak is gericht op het laten slagen van jouw uitdaging.
Praktijkvoorbeeld: emotie bespreekbaar maken
Hoe bied je ruimte aan pijn in een cultuur waar dat niet alledaags is? Voor een advocatenkantoor maakten we een organisatiescan in het kader van verandertraject dat eraan kwam. Alle partners waren nieuwsgierig naar de uitkomst van deze scan. Het was niet de eerste vragenlijst die ze hadden ingevuld, maar met enige verbazing bekeken ze het resultaat van deze lijst: een overzicht met emoties waarop het advocatenkantoor scoort. Positieve emoties, zoals nieuwsgierig en waarderend. En ook negatieve emoties, zoals weerstand en tegenstrijdig. Met wisselende scores. Het bleef even stil aan tafel. Tenslotte zaten we niet in een bedrijfscultuur waar praten over emoties aan de orde van de dag is. We mochten bij uitzondering de emoties meten ten dienste van de aankomende veranderopgave. “Wat is voor jullie herkenbaar in deze uitkomst?” bleek een veilige vraag, want het gesprek kwam gelijk op gang.
Waar emoties zelf benoemen soms nog een stap te ver is, werkt het goed 
om ze te meten en vanaf daar het gesprek te voeren. Af en toe volgde nog een verbaasde reactie uit de groep: “Nooit geweten dat je zo makkelijk kan praten over gevoel. Zo prettig kan praten over pijn zijn.” Samen met mijn collega vroegen we door, bleven we prikken. Waar kwamen de emoties vandaan? Welke prikkel zat erachter? In een mum van tijd lagen de oorzaken op tafel en konden we door naar de volgende stap.
Praktijkvoorbeeld: laat zien dat je hebt geluisterd
Aan tafel met twee managers die bezig zijn om een nieuwe polikliniek vorm te geven, popte een vraagstuk op: “We hebben input nodig van de verpleegkundigen, maar niemand komt naar de meedenksessie. Hoe krijgen we onze mensen mee?” Op de meedenksessie die zij georganiseerd hadden voor verpleegkundigen kwamen er slechts twee van de zestig! De verpleegkundigen wilden niet: niet veranderen, niet verhuizen, niet meedenken. “Hoe moeten we dit aanpakken en krijgen we ze mee?” vroegen ze mij. Wetende dat de informatie verstopt zit in de oorzaak, vroeg ik: “Is dit eerder gebeurd? Het vragen om mee te denken?” Het antwoord was volmondig ‘ja’. De verpleegkundigen hadden eerder meegedacht met de inrichting van de behandelkamers. En bijna alle input was gebruikt. Van de indeling van de kasten tot het toevoegen van specifieke ondersteunende middelen.
Dat klonk goed, maar waarom was er dan nu zo weinig animo? Mijn volgende vraag was dan ook of de verpleegkundigen wisten wat er gebeurd was met hun input? Daarop moesten beide managers toegeven dat dat niet het geval was. Alles stond op de bouwtekeningen, maar niks was teruggekoppeld naar de medewerkers. Gewoon vergeten, door de waan van de dag. Met als pijnlijk gevolg dat mensen afhaken. De oorzaak en de oplossing lagen bij de pijnprikkel: het onvervulde verlangen om gehoord te worden, om te zien dat de gegeven input daadwerkelijk werd benut. Deze ingebeelde illusiepijn was dus zo opgelost. Door simpelweg de bouwtekeningen van de behandelkamers, het resultaat van hun input, te laten zien.
